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Das Ziel

Führungskräfte erfüllen zukünftig viel stärker die Rolle eines Coaches.

Alles Gewohnte in unserer Arbeitswelt wird in Frage gestellt

Die Transformation der Arbeitswelt

Die noch immer bestehende und immer wieder aufflammende Covid-19 Pandemie hält uns nach wie vor ganz fest in ihren Klauen. Innerhalb weniger Monate wurde wirklich alles Gewohnte in unserer Arbeitswelt auf den bekannten Kopf, und vielmehr noch, auch in Frage gestellt. Die kurz zuvor noch aufgeflammten Ideen und durchaus sinnvollen Impulse, die unser Arbeitsleben behutsam in Richtung ‚Neues Arbeiten‘ führen sollten, waren plötzlich Realität, denn die Pandemie hat wie ein Beschleuniger des Ganzen gewirkt.

Und plötzlich ist uns erst richtig bewusst, wie sinnvoll technologische Entwicklungen wie Laptops, Tablets, Smartphones, Clouds und VPN sind. Erst sie haben es möglich gemacht, dass Anwendungen und Daten ohne größere Sicherheitsbedenken zur Verfügung stehen. Wo und wann immer wir es brauchen.

Das Home-Office entwickelte sich innerhalb kürzester Zeit vom Incentive über eine Notwendigkeit zur Selbstverständlichkeit. Und viele Unternehmenslenker, sowie deren Finanzchefs haben erkannt, wie viel Kosten sich mit Remotework oder Flexwork sparen lassen.

Mittlerweile gibt es sogar eine Reihe von Studien aus der Praxis, die belegen, dass die Produktivität in Unternehmen, während der letzten 6 Monate, im Schnitt mehr als 45% gestiegen ist. Dazu kommt ein gesteigertes Erlebnis von guter Work-Life-Balance bei den Mitarbeitenden, weil sie flexibler und unabhängiger sein können. Eltern berichten, sie ‘haben mehr von ihren Kindern’ und Pendler genießen deutlich mehr Freizeit. Ökologisch betrachtet messen wir einen stark reduzierten CO2-Wert in dieser Zeit, der normalerweise, auch durch den täglichen Berufsverkehrs-Wahnsinn, deutlich höher ausfällt.

Von außen betrachtet entdeckt man eine ganze Reihe von Argumenten, warum die Unternehmen auch in Zukunft noch mehr auf hybride Arbeitsmodelle setzen sollten.

Und die Führungsebene?

Sie hat sich mehr oder weniger in zwei Lager geteilt. Eine Seite beklagt den deutlich geringeren Zugriff und damit auch Einfluss auf ihre Mitarbeitenden. Die andere Seite genießt es sogar, nicht jedem Mitarbeitenden ständig und bei jeder sich bietenden Gelegenheit seine ‚Förmchen‘ hinterher tragen zu müssen. Insgesamt spürt man deutlich, wie sich auch die Anforderungen an die Führungskräfte nun doch immer mehr in Richtung Führung und weg von operativen Aufgaben, bewegen. Gehen wir mal die wichtigsten Erkenntnisse durch, die uns das letzte halbe Jahr beschert haben:
01

Produktivität.

Sie ist nicht mehr abhängig von festen Büros oder festen Arbeitszeiten. Sondern von individuellen und persönlichkeitsspezifischen Bedürfnissen und dem Grad ihrer Erfüllung. Es wurde deutlich, dass 2/3 der Mitarbeitenden weitaus produktiver, effizienter und wirtschaftlicher arbeiten, wenn sie sich ihren Arbeitsplatz und ihre Arbeitsweise selbst (und somit flexibel) gestalten können. Etwa 1/3 (die etwas stärker menschenorientierten Typen) brauchen den regelmäßigen persönlichen Kontakt mit ihren Kolleg*innen.
03

Transparenz.

Nach Innen und nach außen. Die Zeiten einsamer Entscheidungen und deren streng kontrollierten Findungsprozessen hinter verschlossenen Türen entstammen der ‚alten Schule‘. Offenheit und Transparenz sind das ‚Neue Arbeiten‘ und führen in erster Linie zu einem umfassenden Verständnis von Zielen, Strategien, Entscheidungen und mehr Akzeptanz von Notwendigkeiten. Ziele fungieren dabei als Kompass bei Entscheidungsfindungen, die ihrerseits nachvollziehbar und offen diskutiert, und in einem gemeinsamen Prozess beschlossen werden. Führungskräfte agieren ‚post-hierarchisch‘, heißt sie segnen die gemeinsam getroffene Entscheidung (wenn überhaupt) nur noch ab. Die klassische E-Mail wird mehr und mehr abgelöst von interaktiven Teams, die präsent, also vor Ort sein können. Aber auch auf digitalen Plattformen kommunizieren, die Personen, Informationen und Tools miteinander verbinden. So werden zukünftig bestehende Hierarchien flacher und die Zusammenarbeit offener, transparenter aber vor allem effizienter. Übrigens: Internationale Studien belegen einen direkten Zusammenhang zwischen einer regelmäßigen und transparenten Kommunikation der Unternehmensstrategie und einem hohen Commitment für das Unternehmen bei der Belegschaft.
05

Unternehmenskultur.

Die Pandemie hat deutlich gemacht, überall da, wo es eine ausgeprägte, auf klare Werte ausgerichtete und vor allem (von allen) gelebte Unternehmenskultur hat, sind die wenigsten Probleme aufgetreten. Darüber hinaus konnten schneller Anpassungen vorgenommen, und zusätzliche Entwicklungsschritte genommen werden. Bessere Ergebnisse, niedrige Fluktuation, positivere Kundenerfahrungen, sind klar messbare Ergebnisse einer funktionierenden Unternehmenskultur. Das ist nun aber nichts Neues! Dennoch, in einer Welt des drastischen Wandels und wachsender Unsicherheit nimmt ihre Bedeutung deutlich zu. Allerdings entsteht so eine Kultur nicht ‚einfach so…‘, sondern sie muss ganz bewusst entworfen, entwickelt und gepflegt werden. Führungskräfte spielen auch hier eine zentrale Rolle, denn hierarchisch (solange es noch Hierarchien gibt) wird immer von unten nach oben geblickt. Und wer dabei als erstes ein A….l… sieht und dann aber hört, wie Unternehmenskultur da oben interpretiert oder ausgelegt wird, dem fällt die notwendige Identifikation mit diesem Unternehmen sicher schwerer. Eine tragfähige Kultur entsteht erst, wenn sie von allen auch wirklich gelebt wird. Gerade in schwierigen Zeiten!
02

Agilität.

In einer immer dynamischeren (VUCA) Welt stellt Agilität, also die Fähigkeit zur Anpassung und trotz wandelnder Herausforderungen, abgestimmt zu agieren, den entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Konkurrenzkampf dar. Führungskräfte sorgen dafür, dass man im Team immer wieder nach Möglichkeiten sucht, die Arbeit schlanker, flexibler, resilienter und stabiler zu gestalten. Entscheidungen werden miteinander besprochen und diskutiert, bis man zu einer sinnvollen Lösung (im Sinne des Kunden und damit der Unternehmensziele) kommt. Das Ziel: noch reaktionsschneller zu werden. Führungskräfte erfüllen zukünftig somit viel stärker die Rolle eines Coaches, der sein Team zu einer Einheit entwickelt. Starre Hierarchien und überflüssige Bürokratie gehören der Vergangenheit an, denn sie behindern schnelle (weil notwendig) Entscheidungsprozesse. Unterstützend wirken eine Reihe neuer Konzepte, wie zum Beispiel Scrum, Canvas, Design-Thinking und agiles Projektmanagement, die immer mehr Einzug in den Unternehmen finden, die sich auf ‚Neues Arbeiten‘ einstellen.
04

Digitalisierung.

Eine gut durchdachte digitale Transformation ersetzt zukünftig das analoge Arbeiten. Alle Unternehmensbereiche, vom Vertrieb, das Marketing, über Controlling bis hin zur Personalabteilung und Buchhaltung, erfahren die Veränderung zur digitalen Verarbeitung. Je mehr ‚Remote-Work‘ ein- und umgesetzt wird, desto wichtiger ist die Umstellung von analog auf digital. Im Sinne der Transparenz führt man Blockchains und Open-Source-Modelle ein und unterstützt so den Aufbau von Vertrauen nach Innen und nach Außen. Führungskräfte steuern diesen Prozess und sorgen in erster Linie dafür, dass diese Transformationsstrategie gut durchdacht ist, und sowohl für die Mitarbeitenden als auch Kunden nachvollziehbar ist und deren Erwartungen berücksichtigt.

Unternehmenslenker nutzen genau jetzt die Gelegenheit alten Gewohnheiten und Traditionsdenken zu hinterfragen und Prozesse, Regeln und Strukturen zu untersuchen.

Zu analysieren welche Entwicklungschancen sich mit der neuen Realität in der Arbeitswelt bietet ist der nächste Schritt. Wenn sie dann auch den dritten Schritt gehen, und diese Chancen in konkretes Handeln umsetzen, werden sie nicht nur als Gewinner aus der Krise hervorgehen, sondern auch nachhaltig attraktiv bleiben. Für Kunden, für Geschäftspartner und für richtig gute und motivierte Mitarbeitende.